Ирина — операционный директор в компании «НордЧип», разработчике микросхем для телеком- и оборонных проектов. Бизнес стабильно рос, бюджет перевалил за сотни миллионов, и стало ясно: без системы бюджетирования дальше не уехать. Совету директоров нужны были прогнозы, сценарии и контроль расходов. С таким запросом Ирина пришла в Финвед — выстроить бюджетирование в 1С.
Но как только мы начали работу, стало очевидно: строить бюджет «поверх» текущего учёта — всё равно что собирать дом на зыбком песке. В документах не было аналитики, все затраты сваливались в одну кучу, прямые и косвенные расходы не разделялись, а отчёты больше запутывали, чем объясняли.
Через месяц у Ирины на руках была не просто система бюджетирования, а полный набор управленческой отчётности — с автоматическим сбором данных, расчётом маржи и понятной визуализацией. Рассказываем, как мы к этому пришли.
Примечание: название компании и имя директора изменены в целях сохранения клиентской тайны, но сам кейс - реальный
Бюджетировать хотели, но не из чего
Проект взяла финансовый директор Финведа Александра Братухина — у неё сильная экспертиза в 1С, и именно такой кейс требовал методичной работы с «внутренностями» учёта.
Первичная система учета в «НордЧипе» уже была: есть 1С:УНФ, документы вносились регулярно, операции проводились исправно. И на первый взгляд могло показаться, что всё в порядке.
Но с самого начала стало понятно: дело не в отсутствии данных, а в их хаотичности и сломанной структуре. Всё вроде бы фиксировалось, но:
- операции не разделялись по направлениям деятельности и подразделениям;
- справочник статей расходов был плохо структурирован — одни и те же траты попадали в разные статьи или «болтались» без категории;
- в первичных документах отсутствовала аналитика: ни по проектам, ни по видам деятельности;
- расходы не делились на прямые и косвенные;
- отчёты пытались строить, но это была просто «куча цифр» без логики и наглядности.
Как итог — формально отчёт есть, а по факту он ничего не объясняет.
«Мы всё заносим в 1С, но не понимаем, как это превратить в нормальные цифры», — говорила клиентская команда. И это классическая проблема: 1С — не волшебная кнопка. Если не выстроена аналитика, то автоматизация только множит хаос.
Как мы навели порядок
Чтобы запустить бюджетирование, сначала пришлось «разобрать и собрать» всю систему учёта. Работа шла поэтапно.
Шаг 1. Провели аудит и вскрыли проблему
Александра начала с аудита структуры и первички. Уже на этом этапе стало ясно: чтобы запустить бюджетирование, сначала нужно навести порядок в учётной логике. Без этого — ни один план не будет работать.
Данные в системе были, и их было много. Но всё напоминало большой склад, где коробки вроде стоят по местам, но на них забыли наклеить ярлыки. Из-за отсутствия аналитики система просто не могла «разложить» информацию. Например, затраты на разработку новых чипов и аренду офиса падали в одно направление. Выручка шла без привязки к конкретным проектам. При этом клиенты, сделки и направления у бизнеса были разные — оборонные заказы, телеком, консалтинг, сопровождение. Всё это «варилось» в одном котле.
Данные в системе были, и их было много. Но всё напоминало большой склад, где коробки вроде стоят по местам, но на них забыли наклеить ярлыки. Из-за отсутствия аналитики система просто не могла «разложить» информацию. Например, затраты на разработку новых чипов и аренду офиса падали в одно направление. Выручка шла без привязки к конкретным проектам. При этом клиенты, сделки и направления у бизнеса были разные — оборонные заказы, телеком, консалтинг, сопровождение. Всё это «варилось» в одном котле.
Самая большая проблема была даже не в ошибках, а в системной неразметке — данные не «цеплялись» ни за что: ни за направление, ни за проект, ни за тип деятельности. Из-за этого не удавалось посчитать даже базовые вещи: маржинальность по продуктам, прибыль по направлениям, долю затрат.
Шаг 2. Подготовили правильную структуру
Следующей задачей стало не просто собрать шаблоны, а перевоспитать систему: научить её видеть направления, понимать разницу между типами затрат и правильно интерпретировать каждую операцию.
Что сделали:
- Внедрили аналитику в первичку. Добавили поля «направление деятельности» и «подразделение» прямо в шаблоны документов. Теперь каждый приход, расход, платёж или перемещение имеет привязку к конкретному бизнес-направлению. Это основа для нормальной аналитики.
- Переклассифицировали расходы. Разделили статьи на прямые (связанные с производством, проектами, разработкой) и косвенные (аренда, маркетинг, административные затраты). Это позволило начать считать точку безубыточности и видеть, какие направления реально зарабатывают.
- Очистили справочник статей расходов. Удалили дубли, пересекающиеся названия, объединили статьи по логике бизнес-процессов. Например, раньше «услуги связи» и «телеком» могли попасть в разные строки — теперь всё учитывается как единая статья с вложенными категориями.
- Обновили структуру отчётов. Привели к единому формату ДДС, ОПиУ и бюджета. Теперь все отчёты говорят на одном языке: одни и те же статьи — в одних и тех же разделах, с понятной логикой от движения денег до финрезультата.
Этот этап — ключевой. Мы не просто «доработали» 1С. Мы встроили методологию учёта в каждую операцию. Без этого автоматизация в 1С превращается в иллюзию: всё вроде бы считается, но смысла в цифрах — ноль.
Шаг 3. Настроили управленческие отчёты
Когда структура первички была выстроена, справочники очищены, а направления и статьи — размечены, можно было переходить к самому главному для клиента — понятной, живой отчётности, которая собирается автоматически и помогает принимать решения.
Что сделали:
- Собрали кастомный отчёт «Анализ бизнеса». Он показывает маржинальность, прибыль, точку безубыточности — всё, что нужно для оперативного управления. Данные тянутся из системы в режиме реального времени. Можно разложить отчёт по направлениям, проектам или подразделениям — всё видно по кнопке.
- Настроили сводный отчёт «Доходы и расходы». Он построен по стандартной управленческой логике: факт, план, отклонения. Видно, где перерасход, где недобор, где «проедаются» деньги. Этот отчёт стал основным инструментом общения с советом директоров.
- Добавили визуализацию. Для каждого отчёта предусмотрена визуальная расшифровка: графики по направлениям, дашборды по подразделениям, диаграммы отклонений. Больше не нужно копаться в строках — основные выводы видно сразу.
Главное: цифры стали понятны с первого взгляда. Именно этого ждал совет директоров. Теперь они могут открыть отчёт и за две минуты увидеть, где просадка, где рост, и какие направления надо усиливать. А команда — не тратит часы на сбор данных вручную.
Шаг 4. Построили бюджетную модель
После того как мы навели порядок в учёте и отчётности, настало время вернуться к исходной цели проекта — бюджетированию. Раньше его пытались вести, но всегда упирались в одно и то же: статьи расходов были запутаны, аналитики не хватало, всё считалось вручную, а цифры в итоговых таблицах ни у кого не вызывали доверия.
Теперь ситуация изменилась. Александра выстроила бюджетную модель, полностью встроенную в логику бизнеса: она учитывает и направления деятельности, и подразделения, и проекты. Бюджеты теперь можно собирать по каждому сегменту отдельно — например, выделить разработку, опытное производство или R&D и построить финансовый план для каждой зоны ответственности.
Клиенту особенно важно было видеть не только план, но и то, как он реализуется на практике. Поэтому мы заложили в систему сценарный расчёт: она показывает и плановые значения, и фактические, и автоматически считает отклонения. Можно сравнивать, насколько совпадают ожидания и реальность — и делать это не раз в месяц, а хоть каждый день.
Чтобы упростить работу, мы добавили возможность автоматического планирования. Финансист может ввести цифры вручную — а может просто нажать кнопку, и 1С предложит значения на основе предыдущих периодов. Это сильно экономит время, особенно если нужно «набросать» несколько вариантов бюджета для обсуждения с руководством.
Самое важное: бюджет больше не существует отдельно от системы. Он связан с отчётностью, живёт в одной логике с ДДС и ОПиУ, и любые отклонения сразу становятся видны. Теперь это не просто файл — это инструмент управления.
Результат: отчётность, которая говорит, бюджет, который работает
Ирина пришла в Финвед с запросом на бюджетирование. А по факту мы помогли дособрать для неё управленческий контур бизнеса: наладили аналитику, выстроили отчётность, внедрили автоматический расчёт ключевых показателей и запустили гибкую модель бюджетирования. Всё — на базе 1С:УНФ, без лишних сервисов и ручной сборки.
Самое главное — цифры обрели смысл. Теперь все данные разбиты по направлениям, проектам и подразделениям. Можно зайти в отчёт и сразу увидеть: где просадка, где рост, где можно сократить издержки, а где есть потенциал масштабирования.
Эта история — про то, как структурированный подход побеждает хаос, а методология работает даже там, где раньше всё решалось вручную. Когда у компании появляются прозрачные цифры, появляется и управление. А дальше — уже дело техники.
👨💼 Хотите понимать, что происходит в бизнесе — по цифрам, а не на ощущениях?
Запишитесь на бесплатную диагностику управленческого учёта. На встрече финансовый специалист Финведа разберёт вашу систему и покажет, почему отчёты не работают, куда уходят деньги и что мешает вам видеть реальную прибыль.
📌 Что вы получите:
Если у вас сложная структура, проектная модель, импортные закупки, оборонка, маркетплейсы или производство — тем более важно, чтобы управленческий учёт работал как часы. Без этого бизнес буквально теряет деньги вслепую.
