Продажи есть, а прибыли — нет: как мы навели порядок в финансах мебельной компании и вернули контроль над деньгами

Речь пойдет о нашей работе с владельцем мебельной компании “Стул и Стол” (название вымышлено, но история - реальна), обратившимся в Финвед в декабре 2024 года.

Бизнес внешне выглядел устойчиво: на складах — десятки моделей диванов, кресел и пуфиков, менеджеры ежедневно оформляли заказы, клиенты охотно возвращались, а реклама стабильно приводила новых покупателей. В цифрах — всё вроде бы неплохо: обороты шли, компания жила.

Но внутри — нарастающее ощущение беспорядка. Деньги на счетах таяли быстрее, чем поступали. Кассовые разрывы становились регулярными, а прибыль будто растворялась где-то между заказами и закупками.

Владельцу казалось, что он всё контролирует: отчёты собирались вручную в таблицах, но делались нерегулярно, с ошибками и без структуры. Цифры не складывались в общую картину. Где зарабатывает бизнес, а где теряет — оставалось загадкой.

Постепенно у предпринимателя сформировалось тревожное чувство: «что-то не так». Бизнес рос, но управлять им становилось всё сложнее. Именно это ощущение и стало отправной точкой для обращения в Финвед — чтобы провести финансовый аудит, навести порядок в учёте и наконец понять, куда уходит прибыль.

“Стул и Стол” взял в работу наш финансист Михаил Швецов. Первичный аудит быстро подтвердил опасения: учёт в компании существовал лишь формально.

На первый взгляд — отчёты есть, таблицы ведутся, цифры где-то хранятся. Но стоило копнуть глубже — и вылезла хаотичная картина.

У компании было несколько расчётных счетов без единого центра управления. CRM использовалась лишь «для галочки»: часть данных сотрудники заносили вручную, иногда — задним числом. В результате реальные долги и обязательства никто не мог определить с уверенностью.

Отчёт показывал одно, CRM — другое, а остатки по банкам не совпадали.

Дополняла картину привычка собственника регулярно выводить дивиденды, не зная точной прибыли.

Система мотивации менеджеров строилась не на фактических продажах, а на предоплатах — из-за чего «успешные сделки» нередко оказывались возвратами, которые никто не контролировал.

Тем временем на складах скапливались диваны — замороженные деньги, превращавшие оборотный капитал в «мебельный музей».

Главная проблема была не в ошибках, а в иллюзии контроля. Бизнес жил в ощущении, что всё под учётом — но на деле учёт лишь создавал видимость порядка. Управленческие отчёты существовали скорее «для успокоения совести», чем для принятия решений.

Работу выстроили в несколько этапов:

Шаг 1. Выстроили грамотный учет денег и обязательств. Первое, с чего начал Михаил, — это наведение порядка в учёте. Без прозрачной базы любые попытки анализировать прибыль или управлять деньгами были бессмысленны.

Он собрал все финансовые данные компании в единую систему: связал несколько расчётных счетов, объединил выгрузки из банков и CRM, очистил таблицы от дублирующихся и противоречивых данных. После этого заново выстроил структуру управленческой отчётности, настроил корректные формы ОДДС и ОПиУ, чтобы цифры наконец начали говорить правду.

Раньше собственник видел отчёты постфактум — и не мог понять, почему на счетах пусто, хотя «по документам» всё хорошо. Теперь он получил живую систему, где каждое движение денег отражается в режиме реального времени: от предоплаты клиента до списания закупки и выплаты зарплаты.

Отдельное внимание Михаил уделил кассовым разрывам — раньше они воспринимались как внезапные. Финансист же показал, что их можно предсказать. Для этого он внедрил платёжный календарь, который стал для компании своеобразным финансовым навигатором. В нём собственник видит, какие поступления ожидаются, какие выплаты запланированы, и как это повлияет на баланс в ближайшие недели.

Если раньше компания реагировала на проблемы уже после того, как деньги закончились, то теперь появилась возможность действовать на опережение — переносить платежи, регулировать дивиденды, управлять остатками на счетах.

В итоге ОДДС превратился в рабочий инструмент управления.

Владелец впервые увидел реальную картину движения денег — в том числе то, сколько средств ежемесячно «уходит» на дивиденды, не учитывая убытки. Эти инсайты стали для него отправной точкой к осознанным управленческим решениям.

Шаг 2. Пересмотрели систему мотивации менеджеров. Когда базовый учёт был приведён в порядок, финансист Михаил обратил внимание на структуру расходов.

Оказалось, что значительная часть затрат компании уходила на премии менеджерам — даже за те продажи, которые в итоге не приносили бизнесу ни рубля.

Ранее система мотивации работала просто: менеджер получал бонус сразу после внесения клиентом предоплаты. При этом не имело значения, завершилась ли сделка полностью — были случаи, когда заказ отменялся, клиент отказывался от покупки или оформлял возврат. Компания же уже успевала выплатить премию.

В итоге расходы на оплату труда росли, а фактическая маржинальность бизнеса снижалась.

Михаил предложил пересмотреть систему: теперь премия начислялась только за закрытую продажу, когда деньги фактически поступили на счёт и сделка была завершена без возврата.

Изменение оказалось простым, но эффект — ощутимым.

Менеджеры стали внимательнее сопровождать клиентов до конца, контролировать оплату и снижать количество отмен.

За первый месяц число возвратов сократилось почти вдвое, а затраты на бонусы — нормализовались.

Шаг 3. Оптимизировали учет запасов. Когда финансовый учёт наконец заработал корректно, Михаил перешёл к следующему проблемному узлу — складам.

Инвентаризация показала тревожную картину: значительная часть мебели лежала без движения. Среди остатков — возвратные позиции, отказные заказы и просто неликвид, который месяцами занимал место и «замораживал» деньги компании.

Каждый такой диван был фактически застывшими оборотными средствами — они числились как актив, но не приносили ни оборота, ни прибыли.

Михаил провёл анализ запасов и предложил системное решение. Все остатки разделили на категории: часть определили под распродажу, часть — под списание, а новые закупки скорректировали с учётом реальных объёмов продаж и оборачиваемости.

Эта мера позволила бизнесу высвободить значительную часть оборотных средств, сократить складскую нагрузку и перестать финансировать «мертвый» товар.

Компания перешла от хаотичных закупок к управлению запасами на основе данных, а не интуиции.

Шаг 4. Определили стратегию по дивидендам. Заключительным этапом Михаил предложил навести порядок в вопросе, который напрямую влиял на стабильность компании, — в выплатах дивидендов.

Ранее собственник выводил деньги по мере появления свободных средств на счёте. При этом решения принимались интуитивно, без учёта реальной прибыли или обязательств перед поставщиками и сотрудниками. Формально бизнес зарабатывал, но фактически часть средств из оборота постоянно уходила, вызывая кассовые разрывы и дефицит ликвидности.

После внедрения управленческой отчётности стало видно: размер дивидендов часто превышал реальную прибыль компании. Михаил разработал прозрачную дивидендную политику — теперь выплаты собственнику зависят от чистого финансового результата и утверждаются по итогам месяца.

Это решение изменило финансовую дисциплину бизнеса.

Собственник продолжил получать доход, но в рамках возможностей компании. Деньги перестали выводиться «на глазок», а в обороте всегда оставался необходимый резерв для стабильной работы и плановых платежей.

Спустя полгода после начала работы компания изменилась не только на бумаге, но и в мышлении собственника и команды. Когда все данные сошлись в единой системе, стало понятно, как бизнес зарабатывает и где теряет деньги.

Команда и продажи:

После пересмотра системы мотивации сотрудники стали работать на результат: возвраты сократились, сделки чаще доходят до закрытия, а фонд оплаты труда стал сбалансированным по отношению к выручке.

Контроль над деньгами дал бизнесу возможность расти — компания открыла новый шоурум в Москве. Это старасуло подтверждением, что системный подход к финансам — это не бюрократия, а реальный инструмент роста.

Этот кейс — наглядное доказательство того, что даже стабильный бизнес может скрывать дефицит, если цифры не отражают реальность.

Пока предприниматель ориентируется на остаток на карте, он видит лишь верхушку айсберга. Под поверхностью — неучтённые долги, завышенные выплаты, замороженные запасы и искажённая прибыль.

Когда в компании заработала полноценная финансовая система, хаос превратился в порядок.

Теперь собственник видит, где зарабатывает бизнес, а где теряет, может планировать дивиденды, управлять запасами и принимать решения на основе фактов, а не интуиции.

Финансовая прозрачность стала не просто отчётностью, а инструментом управления прибылью.

Теперь цифры работают на бизнес — а не наоборот.

Запишитесь на бесплатную диагностику управленческого учета от Финведа. На встрече финансовый директор разберет вашу систему, покажет, где теряются деньги и расскажет почему отчеты не отражают реальное состояние бизнеса.

📌 Что вы получите:

Вы узнаете, как настроить отчетность, чтобы видеть движение денег и прибыль в моменте, а не задним числом. Если у вас торговая компания, производство или сеть точек продаж — тем более важно, чтобы управленческий учет работал точно и прозрачно. Без этого бизнес может быть убыточным, даже при хороших продажах.